烘焙连锁企业如何实现“阿米巴”经营模式

观点1：　　提到稻盛和夫的管理哲学以及阿米巴基本模式，但是真正能用的出来，做到知行合一的缺确很难，烘焙连锁企业不妨变通一下，也能有较好的效果。　　简单来说就是把企业分隔成一个个独立核算的利润中心，实行量化目标，授权经营，是一种培养人才的经营模式。基本质就是以经营理念和经营的目标为指导，年度经营计划为基础，运用利用润中心自己的经营会记模式（实际上就是记流水账或者是数据统计过程），实现量化分权，定期进行利润中心业绩管理和业绩评价，达成全员主动参与经营，把员工从执行者转化成经营者，实现自我循环改善的系统经营模式！　　但是要让这套模式最符合人性、最具效率，在还不能完全理解稻盛的经营哲学的情况下，根据我国的国情，可能要改成物质奖励第一、精神奖励第二的方式。　　在此我们举实例说明，您大概会明白。某连锁饼店经过前期学习了稻盛的经营模式和哲学后，目前正在全面打造一个被称之为自主经营体的双赢模式。某店长小李因此也有了一个全新的头衔店面经营者，某裱花工小王头衔换成了裱花兼经营者，这不仅仅是换个头衔这么简单，它们正在尝试一种身份的转变，他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板，主管利润中心或者利润单元的经营状况和盈利能力，直接影响自己的收入、名誉和职业发展。　　在成为一名经营者（老板）之后，小李和小王开始对自己每天创造的利润负责，而要实现盈利目标，他就必须反复运算这条公式盈利= 收入成本，小李必须计算每日的成本支出是多少，计算利润平衡点是多少，考虑收入如何增加，并不断实施和调整。小王相对简单一点，但也要去计算和控制裱花间的每日成本，蛋糕销售量下降时会直接影响裱花间的日收入，慢慢的小王会主动走出裱花间，针对客人运用自己的专业知识进行推销，同时尽其所能的在制作过程中满足顾客的要求，同时控制成本，这样一来，他开始主动思考如何优化工作程序、管理内容甚至生产工艺，考虑如何减少浪费，并开始与所有发生关联的同事主动沟通协调。在他的眼里，现场的物料以不再是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了，客户不再是不通情理的难缠，而是真正的上帝。他们变得很难接受品质事故、服务投诉，无畏的工艺浪费和物料浪费对他来说简直就是在流失自己的金钱，这是不可原谅的。一旦经过数据统计发现有利润单位成长较快，总部立即给予精神和物质奖励。　　通过这种方式能真正做到员工自主改善，这对于烘焙连锁店长程管理来说无疑是最好的模式。　　CEO管理模式对于大型连锁企业来说，在做月饼项目时是有效的，月饼项目需要总部统筹安排，统一管理，一定的集权是必须的，但是对于大量连锁店的日常管理，此模式有很大的弊端，行业里较大的企业很难出现单店销售额极高的情况，反而有些企业只有几个店面，但是各店的盈利能力都极强，销售额都过万。其根本在于CEO模式下有权限的决策者很难对每个店面做到细致准确的判断，对每个店出现的不同问题不能针对性的解决，而只能找共性，但专卖店绝不是只靠解决共性问题就能做好的。　　另外，随着企业规模的扩大，企业为了控制潜在的风险，大部分时候都会采用一系列的管理手段来约束员工，但管理制度不可能面面俱到，加之某些员工太聪明，上有政策下有对策成为普遍现象，对于很多企业陷入了救火式管理，而此时员工却反过来抱怨公司的制度天天改。员工甚至对罚款都已感到麻木，按下葫芦起了瓢在企业内部成为一种常态，管理越来越复杂，令CEO们苦恼不已。随着企业发展瓶颈的显现，这种CEO模式的必须被超越，至少在店面管理上要超越。　　其次理念+盘算量化分权经营模式的实施目的和意义：第一，通过将大企业化小，是高层能够快速看清企业经营的真实状况，实现高效、准确的决策；第二，在企业内部引入市场机制（阿米巴模式），传递市场压力，以期能快速应对市场变化；第三，实现经营权的下放，通过搭建平台，在企业内部培养与企业经营理念一致、为烘焙企业获取经营成果的实践型人才；第四，在保证大企业规模效益的同时，兼具小企业经营的灵活性，从根本上避免大企业病，确保企业长久竞争力；第五，实现全员主动参与经营活动，彻底释放企业潜能。　　目前部分中小型连锁店企业，已经开始实施近似的一种模式，比如单店与员工合股，或者直接出让部分干股给店内员工，高薪聘请生产技术人员，甚至出让股份或者给部分重要人员开店，此方法基本上是股权激励的模式，虽然能够起一些效果，但是并不能真正做到全员的自我主动改善，主要还是靠现场目视管理。（文/张成林）

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