餐饮人，看好你的现金流

观点1：餐饮业是现金流为王的行业,现金流管理在餐企发展中起着非常重要的作用。不夸张地说,它是餐企经营的风向标和警戒线。把控现金流危机多发期管好了现金流可以保证餐企在经营中达成一本万利的效果。比如,一家餐企假定经营是正常的,那么员工的工资是一个月以后才支付的,而运营过程中付款周期又比收款周期长得多,那么理论上讲,企业使用员工数量越多,就等于吸收了更多的无息贷款;业务越多,从供货商那里获得的无息贷款也越多,因此企业发展的速度就会越快。所以,很好地对付款与收款加以管理,将是企业飞速发展的有效保障。但是,当遇到以下几种情况时,就很有可能会产生现金流危机,需要特别引起注意： 1.业务飞速增长的时期由于业务增长永远不会均衡,在这个时期如果业务模式没有设计好,会导致人浮于事或缺乏抗风险能力,很容易出现想象中的业务最后没有做成,这时候企业就会面临风险。 2.潜在的付款周期到来时业务的高速增长,会减弱企业对付款回款周期的控制能力。有时为了获得更多的业务,企业也会经常采取滞后回款期的方式,而在付款期上一拖再拖,导致信誉降低,最终必然要受到惩罚。一些潜在的付款周期,如房租、税费、发工资等,往往从财务报表上不容易反映出来,忽略了这些档期的存在将给企业现金流带来巨大影响,也会给管理带来问题。 3.应收账款周转天数(DSO)超过35天的时候应收账款周转天数也就是DSO值能让我们对自己企业的资金流有一个非常清晰的认识:当应收款DSO值小于应付款DSO值时,你的现金流就是良性的;两者之间的差异越大,企业的增长就越快。应收款DSO还提供了一个警戒值,如果大于35天的时候,企业就不适合盲目扩张了。这个时候扩张,DSO值越大风险就越大,现金流危机就越深刻。【编辑点评】DSO的公式为:应收款的平均回款周期(天数)=总应收款/平均每天销售额。应收款DSO值越大,呆帐机率就越高,意味着你在无息贷款给别人做生意。国内一般企业的DSO值往往是35天,一般情况下,应收款的DSO少于等于35天的时候,财务情况属于良好。) 4库存过大,特别是库存指数大于2的时候库存不单是占用资源,而且它随时都会贬值,当然是越少越好。但经营中库存有时又是必不可少的。如何减少库存的风险?可以用库存指数来衡量和把握。库存指数公式为:库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。当库存周数大于2时,则说明库存面临着问题。如果这个数字大于5,那么问题就变的相当严重了,如果不尽快解决,企业发展将受到巨大影响。良性的库存管理则可以有效促进资金流效率的提升,是加快资金流动的一种方式。所以,在日常经营中,对现金流情况了然于胸应该是每一个餐企老板必备的素质。 “三步法则”摸清财务状况从摸清现金流状况入手,通过一个“简单相暴”的三步法则,可以让餐企当家人对自己的整个财务健康状况做到心中有数：第一步确定现金流“基础线首先,算算你的现金流 ①月营业额 ②各项成本(食材,人力,房租,日常运营) ③摊销假设,一家初始投资为56万的餐厅,装修+设备+开业前运营一共花费了45万,如果按5年等额摊销,每个月的摊销金额就是45/(5*12)=0.75万。成本可以分为固定成本和可变成本,可变成本主要是食材成本(假设30%),固定成本是每个月必须支出的费用,包括房租(0.69W)+人工(3W)+水电、办公等(16W)+摊销(0,75)=6.04万。当现金流为0时,到达一个临界点,可以得出这个临界月营业额为(6.04-0.75)/1-30%)=75万。假设客单价是25元,那么每天餐厅需至少接待(75000/25)30=100个人才可维持餐厅的正常运营。如果现金流出现负值,先不要慌,先对自己的营业额进行一个预测,然后根据现存的资金计算出若无新的资金注入餐厅能维持的时间,再确定是否真的需要寻找新的资金。这一个办法是为餐厅设定一个“报警器”,确定一个必须达到的底线,并且能把握住什么时候必须获得新的资金支持。第二步找到”盈亏平衡点盈亏平衡点顾名思义,就是餐厅开始盈利的临界点。利用现金流算出的临界点能保证餐厅生存,却不能让餐厅真正盈利,所以当餐厅成功越过了生命线后,就要向二级目标进发,这就是盈亏平衡点。盈亏平衡意味着经营所得能覆盖所有的成本,所以当收益为0时,便可得出当月营业额的临界值为6.04/(1-30%)=8.6万。
同样的,算到每一天,就能为自己设定一个目标,即每天至少接待(860002530=115人次,平均日营业额需达到2867元。以这个步伐前进,5年能收回初始投资。第三步计算“投资回报对于餐饮行业来说,五年的资本回收期太长了,所以要设立更高阶的目标。在设定这一目标之前,可以先用一个小指标来评估一下自己的资本偿还能力。这个指标叫做销售投资比,是年预期销售额与初始投资的比例,这个比例必须大于1才可以回本。目前国际上前50名餐饮连锁企业的销售投资比大概在1.2左右。假设我们希望一年能回本,那代表着除了达到盈亏平衡点的营业额之外,还需要另外赚回56万的初投资。那么每天的目标营业额就应该是560000/12/30/(1-30%)+盈亏平衡点的日营业额(2867元)=5089元(盈亏平衡点营业额+收回投资所需的额外营业额即每日的营业日标)。如果餐厅已经回本,可以用每年想要达到的投资回报替换初始投资,就可以得出营业目标了。管好现金流需要注意的几个方面餐企看管好自己的现金流必须注意以下几个方面： 1.对于那些严重影响你的应收款DSo值的客户,要采取适当的解决方式,必要的时候应该坚决屏蔽掉; 2.对DSO的管理应该像资金管理那样严格,要建立良性的刺激资金流合理运行的制度,比如可以和具体业务人员的效益挂钩; 3.要不断扩大经营面,企业的新客户越多,现金流运转就会越正常; 4.提高现金流运转的效率是目前餐企的当务之急,现金流效率不显著,企业不容易获得增长。许多餐企比较关心融资,如果不能很好地解决内部现金流管理的问题,那么有多少资金也是白给了别人用,对企业自身增长是起不到什么作用的。餐企内部应该有一个“黑名单”,通过这个名单能随时了解哪些企业是绝不可以跟它做生意的;跟哪些企业合作可能利润不高,但它却是你获得真正增长的关键;哪些企业规模有限、信誉不佳、还要靠压占你的资金来做生意,和它打交道只能被利用,必须要对它进行提防… 提高现金流的效率是餐企获得增长的关键,把握好这一点,就会给企业带来安全和效率。要想提高现金流的效率,必须改变传统的管理模式,将现金流管理纳入规范中去。对日常经营中的现金流运作保持高度的警惕性,这是维护餐企长治久安的根本之道。

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